课程关键词：风险管控培训课程 合规培训课程 财务数字化培训课程

【课程背景】
“合规、风险、内控”一体化管理体系，指在原独立的合规管理体系、全面风险管理体系及内部控制体系基础上建立深度融合、协调运转的风险一体化管理体系，这也是企业经营管理体系的重要组成部分。将合规管理体系、风险控制管理体系和内控管理体系，通过有机协调，合为一个管理体系进行运作，可以形成一个有机整体。构建“合规、风险、内控”一体化管理体系有助于精简管理机构、优化管理流程、减少管理环节、节约资源、提高管理效率。形成一套一体化管理框架，使企业合规建设实现事前、事中、事后措施环环相扣
【课程亮点】全案例解析、有政策、有理论、有方法论、有工具、落地实务
【建议学员】CEO、中高层管理人员、各部门负责人、风险内控人员
【时间安排】1天
【课程收益】
  风控思维：管理视角出发，培养风险管控思维、合规、内控体系搭建逻辑；
  工具分享：运用风险矩阵，以风险为抓手、搭建合规、内控体系；
  流程优化：学会排查企业面临的风险，针对风险设计出高效的控制流程；
  风险内控合规一体化：深刻领悟内控精髓、了解国家政策法规要求和价值取向、剖析风险、内控、合规一体化建设，大数据时代的风控趋势、智能风控的应用场景分享；
  案例分享：通过全流程案例，解析风控在集团管控模式设计中的运用，赋能组织，提升价值。
【课程大纲】
模块一、新常态下的风险管理趋势和政策更新
  一、君子不立危墙之下、合规风险猛于虎 – 启示
      案例：滴滴被罚80.26亿元，存在16项违法事实
      案例：融资租赁项目失败 - 北京一国企经理领刑3.5年案例
      案例：上海电气 – 百亿资金打造经侦悬疑剧本杀
      案例： ST宜生：新证券法实施后第一家被退市的公司
  二、天鹅与灰犀牛 – 缺陷领域前十名
  三、风险管理是预测未来、而不是刻舟求剑
模块二、全面风险管理、内控、合规的内涵
  一、风险的内涵
      1、风险的概念、风险的分类
          案例 - 顶层架构风险评估 – 集团和子公司风险识别
          工具 - 从管控模式看集团风险管控落地
          案例：美的的分权体系
      2、风险管理策略的核心内容    
      3、风险偏好    、承受度、应对策略、内容
      4、全面风险管理框架 – 一个基础、三道防线
          一个基础：如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？    
          案例 - 一个基础：公司治理结构 – 五矿集团
      5、全面风险管理的流程    
      6、风控体系的价值网 – 授权和赋能业务
          案例 – 风险数据如何嵌入业务？ - 反洗钱场景
          讨论：我们处在企业风险管理水平的哪个发展阶段？
  二、合规的内涵
      1、国内合规管理体系的发展历程 - 大合规成为企业健康发展的主旋律
      2、合规管理的模型和直接效果 - 央企合规管理办法框架
      3、合规管理的领域
      4、合规管理重点领域
          案例 – 以问题为导向、实施合规风险排查
      5、合规评价流程
          案例– 某公司外包管理案例
          案例–员工意外伤害是谁的责任？
          案例 - 投融资的合规梳理
          案例– 工程合规评估  VS  工程内控评估
          案例 - 捐赠的合规 – 专项评估
      6、合规管理体系有效落地，“54321”评价法则
          示例 – 合规手册 - 合规基本原则
  三、什么是内控？
      1、内部控制理论的演变
          内控1.0  - 2.0 – 从合规到全面风险的升级
          内控 3.0 - 与战略和绩效整合
      2、内部控制到底是什么？
          中国风险管理与内控法规概览
          《企业内部控制基本规范》 – 50条
          《企业内部控制应用指引》- 18个
      3、什么是内控活动 / 手段？
          案例 - 002611 – 东方精工 – 全面性
          案例 - 600847 – 万里股份 – 适应性
          案例 - 事前 - 法务对合同条款中涉及的风险分类、指向相关部门
          案例 - 实现风险管理与企业绩效的整合 - 风险管理部必须这么设！
      4、大风控的兴起
          案例 – XX隧道局资金智能化管控平台
      5、风控内控升级 – 大数据风控落地
          场景 1 – 供应商管理 - 业务环节
          场景 2 – 合同是内外经济业务最大风险点
      6、麦肯锡现代组织的管理四化 – 制度的变迁
      7、内控手册示例 – 权限审批表、流程图、控制矩阵
      8、思考 - 轻资产、高价值时代 - 你如何理解企业的风险管理？
  四、审计 – 独立的裁判员
      1、三线模型
      2、内部审计业务流程再造
      3、大数据下的内审价值模型
      4、示例 - 风险导向审计模型算法设计 – 内嵌审计署算法模型
  五、其它管理体系
      1、管资本下的国有企业的风险管控模式
      2、多体系整合的必要性
      3、最新监管要求 – 101号 – 19年10月19日
      4、《关于做好2022年中央企业内部控制体系建设与监督工作有关事项的通知》
          加大对后果的追究
          风险、内控、合规管理的核心
模块三、集团管理模式设计与风险管控落地
  一、《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》- 200613
  二、集团型的企业风险管控模式    
  三、三种集团管控模式    
  四、集团管控模式选择 - 三要素
  五、管控模式设计依据 - 三个维度
  六、风险管控目标：保障企业战略和经营目标实现    
      案例 - 顶层架构设计 – 集团、分子公司的风险评估
      案例 - 平衡的艺术 – 关于流程
      案例 - 从组织结构设计看集团风险管控落地
      案例 - 预算责任中心 – 全面预算
      案例 – 年底收入如何确认？- 财务报告
      案例 - 战略管控模式下的风险管控 – 合同管理
      案例 – 固定资产的投资 - 如何避免集体负责、集体免责？
      案例 – 某新能源企业的备件管理
      案例 – 海尔FPA生产线的投资
      案例 - 混改过程中，国有资产是如何流失的？
      案例 - 邀请招标业务的风险管控落地实践    
      案例 - 采购环节的游戏规则
      案例 - CFO的苦恼 – 采购成本怎么降？
      案例  – 海尔供应链管理 – 刀具
  七、从加强重要岗位授权管理和权力制衡角度看集团风险管控落地    
      案例 – 某物流公司 – 销售价格审批
      案例 - 子公司重要岗位授权管理和权力制衡
      案例 - 授权管理 – 批核签字流于形式 – 审批职责不清
  八、新视角下的集团公司关系 - 最终方向是平台型/生态型企业
      案例 - 集团与子公司共同为企业价值链提供保护
      案例 - 基于预算边界条件设计的外汇避险方案
      案例 - 失控 - A股最诚实董事龚伦勇– 母子公司的管控
  九、为什么打游戏会上瘾？
      案例 – 怎么样用游戏化的策略来降低成本？- Target
模块四、风险、内控、合规一体化实施    
  一、管控流程和制度 - 三级流程
  二、大风控融合思路
      1、“四位一体”落地难点在于原有体系与业务运行的融合
      2、“四位一体”体系融合思路
          案例 - “四位一体”信息系统
      3、合规-内控-风险管理的逻辑关系
      4、、一体化整合的实施 – 组织整合、组织职能整合、运行机制整合
          示例 – 国有企业陷入融资性贸易领域的风险
          案例 – 国家电力投资集团基于多维度协同的风险管理体系建设
          案例 - 谁对流程内控负责 ？- 内控、合规、运营一体化
          案例 – HP是如何将风险、内控、合规融入到业务的?
          示例 – 某央企二级子公司三体融合顶层架构设计
  三、总结：九位一体的全面风险管理体系建设
模块五、对标世界一流管理 - 国内外最佳实践
          案例  - 挪威国家石油公司 – 价值与风险
          乐高集团（LEGO）战略风险管理实践


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