企业中90后员工是真的难管理吗？
听到很多经营管理者发出这样的感叹：员工不好管、公司士气低落、员工积极性不高等很多问题。造成这些问题的原因有很多种：诸如外部市场环境、经济趋势、政策法规、分配机制、薪酬设计、组织支持环境等。
其中有两点我认为非常重要：一是提升员工幸福指数，二是不断满足员工需求。常言道：造物先造人，造人先造心，雇佣员工体力远不如雇佣员工的心力和智力。组织成员的心力和智力才是公司取之不尽、用之不竭的宝藏，公司管理的核心就是使组织成员心力、智力、体力贡献最大化，通过专业与分工产生协同效应和聚合效应。
大家都觉得90后员工越来越难管，为什么会这样？其中原因之一就是90后越来越关注工作中的幸福度。而老套的管理方式越来越加重了他们：“我工作的目的就是为了不工作”的想法。
幸福并不是单一的感受，而是由积极情绪、意义和目的、文化和氛围、成就感这四方面的体验共同组成的。员工的幸福指数跟组织的绩效有强相关关系，也决定了组织长期的战斗力。
一、做好员工情绪管理
一个人工作时有良好的情绪才能有良好的工作效果。调整员工情绪，一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。创建积极情绪的积极行为：
1.明确目标，给员工进行合理的职业规划。
2.适当增加员工的心理培训。
3.要与员工多沟通，多谈心，去化解员工在工作或生活中产生的不良情绪。
二、意义和目的
员工在职场中幸福指数低的一个原因是迷茫，看不清自己工作的意义与目的，不明确自己能带来什么样的价值，或者根本看不到自己的价值。所以，你需要建立个人和企业共同的价值观念，让员工看到可期待的、有画面感的愿景，并将这个愿景与当前的工作连接起来。让员工明确价值：
①将企业战略落地，指出个人和企业共同的愿景和目标。
②给下属分解清晰的任务结构，让员工明确自己清晰的目标，知道自己需要做什么。
③给予员工成长空间，保持下属能力和挑战的平衡，既不能挑战过大，也不能没有挑战。
④对下属适当授权，在执行过程中，让下属有参与权和适当决定权。
三、企业文化
员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。同时，在这个过程当中，员工的幸福指数也随之提高，积极正向的企业文化和公司氛围能够使员工产生归属感，提升敬业度。
在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。
四、成就感
成功体验是员工感受到自身价值、获取幸福的来源之一。如果有人赞美你，除了感到高兴，增进了彼此的感情外，而且真的有可能朝着这种积极的方向去发展；这就是心理学中的“自我预言”。所以管理者要善于发现员工的闪光点，给予员工成就感，那么有可能事情就会朝着积极的方向发展。
建立成就感的方法有很多，比如我们公司每天的早会都会有业绩联系或者成长分享的环节，把员工的业绩和收获分享给大家，这就是对员工的一种激励和对其成就的一种肯定。不管形式如何，你要把握三点原则：
1.庆祝每个小小的成就，确保每个下属每周都能体验到成就感。
2.将组织内的好消息及时分享。
3.适当增加庆祝的仪式感。
当然，说什么物质与幸福没有关联都是不现实的。我认为物质富足不一定幸福，但幸福一定要以物质作为基础，而且物质富足和文明程度成正相关，物质富足的土壤更容易孕育精英。同理，刁民多半出自穷山恶水。所以，努力提高组织效益、员工收入也是每位领导和管理者应该去关注的。
所以，用收入满足员工物质需求，用文化满足其精神需求，是提供员工幸福感的关键所在。这样，我们才能解决短期激励无法解决的组织发展长期动力的问题，引领组织走的更远。
其中有两点我认为非常重要：一是提升员工幸福指数，二是不断满足员工需求。常言道：造物先造人，造人先造心，雇佣员工体力远不如雇佣员工的心力和智力。组织成员的心力和智力才是公司取之不尽、用之不竭的宝藏，公司管理的核心就是使组织成员心力、智力、体力贡献最大化，通过专业与分工产生协同效应和聚合效应。
大家都觉得90后员工越来越难管，为什么会这样？其中原因之一就是90后越来越关注工作中的幸福度。而老套的管理方式越来越加重了他们：“我工作的目的就是为了不工作”的想法。
幸福并不是单一的感受，而是由积极情绪、意义和目的、文化和氛围、成就感这四方面的体验共同组成的。员工的幸福指数跟组织的绩效有强相关关系，也决定了组织长期的战斗力。
一、做好员工情绪管理
一个人工作时有良好的情绪才能有良好的工作效果。调整员工情绪，一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。创建积极情绪的积极行为：
1.明确目标，给员工进行合理的职业规划。
2.适当增加员工的心理培训。
3.要与员工多沟通，多谈心，去化解员工在工作或生活中产生的不良情绪。
二、意义和目的
员工在职场中幸福指数低的一个原因是迷茫，看不清自己工作的意义与目的，不明确自己能带来什么样的价值，或者根本看不到自己的价值。所以，你需要建立个人和企业共同的价值观念，让员工看到可期待的、有画面感的愿景，并将这个愿景与当前的工作连接起来。让员工明确价值：
①将企业战略落地，指出个人和企业共同的愿景和目标。
②给下属分解清晰的任务结构，让员工明确自己清晰的目标，知道自己需要做什么。
③给予员工成长空间，保持下属能力和挑战的平衡，既不能挑战过大，也不能没有挑战。
④对下属适当授权，在执行过程中，让下属有参与权和适当决定权。
三、企业文化
员工从进入企业起的那一刻便开始寻求与企业之间的认同感，如果企业文化中有一个员工愿意为之奋斗的愿景使命，一种被员工认同的价值观和企业精神，那么这个企业就能够激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去达成企业的目标愿景。同时，在这个过程当中，员工的幸福指数也随之提高，积极正向的企业文化和公司氛围能够使员工产生归属感，提升敬业度。
在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。
四、成就感
成功体验是员工感受到自身价值、获取幸福的来源之一。如果有人赞美你，除了感到高兴，增进了彼此的感情外，而且真的有可能朝着这种积极的方向去发展；这就是心理学中的“自我预言”。所以管理者要善于发现员工的闪光点，给予员工成就感，那么有可能事情就会朝着积极的方向发展。
建立成就感的方法有很多，比如我们公司每天的早会都会有业绩联系或者成长分享的环节，把员工的业绩和收获分享给大家，这就是对员工的一种激励和对其成就的一种肯定。不管形式如何，你要把握三点原则：
1.庆祝每个小小的成就，确保每个下属每周都能体验到成就感。
2.将组织内的好消息及时分享。
3.适当增加庆祝的仪式感。
当然，说什么物质与幸福没有关联都是不现实的。我认为物质富足不一定幸福，但幸福一定要以物质作为基础，而且物质富足和文明程度成正相关，物质富足的土壤更容易孕育精英。同理，刁民多半出自穷山恶水。所以，努力提高组织效益、员工收入也是每位领导和管理者应该去关注的。
所以，用收入满足员工物质需求，用文化满足其精神需求，是提供员工幸福感的关键所在。这样，我们才能解决短期激励无法解决的组织发展长期动力的问题，引领组织走的更远。
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