部门壁垒如何打破？

很多公司在发展过程中，尤其是到达一定规模的时候，部门之间会存在严重的壁垒：公司业务部门分管各地的独立市场，各自独立，互不往来。更严重的是：业务部门认为职能部门是吃软饭的，没有用处，而职能部门认为业务部门目中无人，专横独断，二者之间冲突不断，还有等等一系列的问题。

部门壁垒的形成会造成三个严重的问题，如果不解决这三个问题，很可能会影响到企业的发展、生存甚至死亡。

一、部门壁垒造成的三大问题

第一，部门壁垒高筑会造成部门与部门之间不能有效的共享信息、资源和技术。

各部门可能分别管销售/研发/计划/服务/生产/采购/财务等等，往往都觉得部门内好管、跨部门做事就难。很多时间花在在内部协调、扯皮上，敷衍甚至不合作的现象严重。工作中缺乏主动沟通，流程不畅，效率低下。导致公司内部的资源和技术不能被最大化利用，被一少部分部门垄断，这本身就是一种资源浪费。

第二，给企业带来发展和生存的问题。高层领导重视“以市场为导向“、“以客户为中心”，但落实下来就不是那么回事了。原因是内部的无序或者壁垒对于外部的及时反应速度降低，因此降低了企业的效率，效率的下降就是效益的损失，效益的损失会直接给企业带来发展和生存的问题。

第三，出现管理黑洞。部门壁垒可能会造成更可怕的一个现象：由于部门高筑壁垒，导致部门与部门在交叉地带会出现管理黑洞，即俗称的三不管的地带。一旦出现三不管，不能很好协同的去弥补，这些黑洞就可能会造成对企业的灾难和损失。

二、部门壁垒高筑的原因

从部门的构建过程来看，企业组织在发展过程当中从小到大形成了内部的分工，从而有了岗位、部门这样一个基于分工职能的划分。

第一，企业发展分工形成。企业发展过程当中为了责权分明、考核指标的清晰、管理的有效性、自上而下地传达更加的顺畅，我们需要进行企业组织架构的建设。组织建设本身就形成了职责、岗位以及部门，所以部门壁垒是企业发展的一个必然过程。但是壁垒一旦出现就需要我们去打破，要基于职责，有责才有界。

第二，山头主义和团伙主义。这种小团伙思想是造成部门壁垒的一个重要的人为因素。一个部门就是一个山头，互不侵犯，各自占山为王，然后内部抢夺资源。

第三，带头人或者负责人的格局太小带来的部门壁垒。作为部门负责人为自己部门的绩效利益最大化努力，这是可以理解的。但是大河不满小河干，作为一个部门的负责人，不仅仅要看到自己部门的效益与绩效，还要看到整个公司。这种格局思维的形成背后，往往是带头人格局太小，防守思想和防守意识太强。所以要不时的放眼于部门之外，甚至公司更高层面去思考问题。

三、如何去打破或者解决部门壁垒问题

第一，从制度和机制上打破部门壁垒

对部门有考核，有具体的职责和目标，就需要从制度上和机制上想方设法打破这种部门的壁垒。怎么样把部门间的竞争变成合作呢？即保证在本部门职责完成的前提下，能够跟其他部门进行配合创造出更大价值，所谓一加一大于二。

所以打破部门之间的围墙与疆域，要在制度上鼓励进行跨部门合作，通过一定的激励机制，把他们链接起来，鼓励部门之间打配合战，携手创造佳绩。参与一个共同项目，部门与部门之间的目标应该是一致的，不应该是这个鸭子没有打下来，大家已经开始关于如何分鸭子这件事情打成一锅粥，只有在制度上不断探索将公司利益最大化，各部门才能发挥出效率的最大化。

第二，形成企业文化，注重情感交流。

1. 形成企业文化，有利于加强员工对企业的认同感。当员工发自内心热爱一个企业并从心里认同企业所提倡的价值观时，他所考虑的就不仅仅是眼前那短暂的一些私利，而是更好的发挥员工个人的创造性和主观能动性。

2. 我们需要从企业文化的角度上积极的倡导一种分享的理念，比如让大家积极的去分享自己的经验、信息、技术、资源。在企业内部要倡导浓郁的分享文化。比如在我们公司每天都会有早会，早会中有一个环节叫业务分享或者业绩分享。同时我公司每个月都会有行政管理会议，就是做跨部门的经验分享和心得分享，这种分享文化是从氛围文化当中去将部门壁垒逐渐融化。

第三，将管理者的格局拉得更高一些。

管理的格局如何去提升？我认为可以通过多一些非正式的沟通、交流，部门之间要多一些私下里的交流活动，这样会有利于加深彼此了解增进情感。另外也可以除了非正式的沟通，建立一个非正式的活动或者组织，建立非正式的活动，加深部门之间的了解，比如要进行一些员工的同期会（同一期加入公司），或者建立一个兴趣小组：书法兴趣小组班、羽毛球小组班，或者通过横向、纵向的将部门之间的这种关系构建起来，其中很重要的一点就是管理者与管理者之间的壁垒、上下级之间的壁垒都打通。另外格局打破还有一个方法就是成立项目管理的方式。

就像彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中所说的，管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。因此，我们也需要将价值观，权力，结构和方式种种因素综合考虑，才能真正解决部门间的壁垒问题。