企业团队发展的瓶颈—中层管理者
中层地震风波频频上演，中层管理问题成为职场上从未冷却的热门话题。被人称为“粘合剂”的中层管理者，在企业管理中起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略、推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。那么，当经营战略发生变化，一套提高中层素质能力的解决方案，比简单地“换人”更能解决问题！
对于一个企业来讲，总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层的素质是组织发展的基石，那中层呢？由于中层的桥梁作用，他们的职业化将直接影响公司的执行结果。众所周知，企业变大很容易，老板投资即可；企业变强却很艰难，没有中层团队的成长壮大，企业变强一定是空想。对于公司来讲，培养一个人不容易，培养一批人、塑造一种文化更不容易。但任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为，公司对他们不仅仅只有“养”的责任——“养”仅仅是给他们提供薪金福利，让他们满足必需的生存条件，更应当行使“育”的义务。培育是帮助他们真正从心智、能力上得到成长。忠诚的组织队伍是企业成长的前提，“育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。对公司的中坚骨干，要“忠诚”当然也要“专业”——毕竟，完善的管理需要专业的支撑，对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。
首先，我们必须让中层团队拥有统一的管理常识，形成统一的管理理念。
我参加过很多企业的例会，发现会议上所讨论的话题，如公司目标、工作计划、工作思路、部门职能、团队沟通、公司战略、文化建设、执行力、领导力等多个方面都存在着让人瞠目结舌的误区！
我曾经不止一次地做过测试：随便拿出一个话题，让在座的经理们分别在一张白纸上写下对话题内涵的各自理解，你会发现10个人一定会出现5种以上的答案！这意味着什么？意味着至少50%的时间我们在鸡同鸭讲！管理学上有一个定律：只有共性的团队才能创造业绩！然而，大多数企业都严重缺乏团队共识。所以，沟通困难、效率低下也就变得稀松平常。解决的方式其实很简单，向管理团队内“灌水”——补充统一管理知识，进而生成统一的管理理念。
其次，高层要给中层承担责任的机会。
多数情况下，总经理们的挑战是：能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚？能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧，有错误也没啥”？事实上，能够通过这两个挑战的总经理不是全部。
第三，给中层经理持续有效的辅导。
没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件，更需要有人在其成长的道路上不断提醒和辅导。那么，谁是最适合的导师？中层的上级！中层的上级和中层接触频繁，对中层的职责、任务、长处、短处、脾气、禀性了解深刻，这是有效辅导的重要条件。另外，下属进步是上级责无旁贷的使命，上级也会从下级的进步当中受益无穷，所以总经理不断给中层持续有效的辅导就变得天经地义。对于总经理，你必须有耐心，能坚持不断地提醒和提示；
你必须有勇气，不畏惧下属的微词和抵触；你必须有魅力，能让下属接受你的为人和思想；你必须有能力，能比中层看得更深更远。要做到以上几点，总经理必须不断提升自己、约束自己、修炼自己。
那对于中层的培养，要注意几个问题：
首先，培养要突出实战性。
传统的MBA、EMBA的培训，仍以传统的理论教育为主，缺乏实战，与实际脱节，并没有解决中间执行层的问题！因此，贴近市场、建立实战性的培养模式是至关重要的。
第二，针对性地培养是关键。
对于中层管理者，由于不同岗位职能、不同经历的原因，能力和要求上各有不同。因此对他们的培养中，必须要注重针对性和个性化，从计划能力、组织能力、领导能力、控制能力上进行全面评估，各取所需，从而生成适当的培养计划。这样对症下药的培养与学习，对最终的学习效果评估才更清晰。
第三，培训内容设置要系统性。
如今，系统管理是一种竞争优势，系统性地建立必需的管理框架，是对每个管理者最基本的要求。
第四，所学要能有效转化。
在追求效益的今天，企业越来越关注培训效果的实现以及企业效益的提升。没有转化就是白学，因此这就要求必须有一套完善的知识转化体系，使知识真正落地并转化为生产力。
今天，90%的民营企业遇到的最大障碍，就是团队！
对于很多中小民营企业老板来说，身后空无一人，一路走来，都是孤军奋战，身边团队的人换了一批又一批，能指望的人少之又少。
对于一个企业来讲，总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层的素质是组织发展的基石，那中层呢？由于中层的桥梁作用，他们的职业化将直接影响公司的执行结果。众所周知，企业变大很容易，老板投资即可；企业变强却很艰难，没有中层团队的成长壮大，企业变强一定是空想。对于公司来讲，培养一个人不容易，培养一批人、塑造一种文化更不容易。但任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为，公司对他们不仅仅只有“养”的责任——“养”仅仅是给他们提供薪金福利，让他们满足必需的生存条件，更应当行使“育”的义务。培育是帮助他们真正从心智、能力上得到成长。忠诚的组织队伍是企业成长的前提，“育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。对公司的中坚骨干，要“忠诚”当然也要“专业”——毕竟，完善的管理需要专业的支撑，对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。
首先，我们必须让中层团队拥有统一的管理常识，形成统一的管理理念。
我参加过很多企业的例会，发现会议上所讨论的话题，如公司目标、工作计划、工作思路、部门职能、团队沟通、公司战略、文化建设、执行力、领导力等多个方面都存在着让人瞠目结舌的误区！
我曾经不止一次地做过测试：随便拿出一个话题，让在座的经理们分别在一张白纸上写下对话题内涵的各自理解，你会发现10个人一定会出现5种以上的答案！这意味着什么？意味着至少50%的时间我们在鸡同鸭讲！管理学上有一个定律：只有共性的团队才能创造业绩！然而，大多数企业都严重缺乏团队共识。所以，沟通困难、效率低下也就变得稀松平常。解决的方式其实很简单，向管理团队内“灌水”——补充统一管理知识，进而生成统一的管理理念。
其次，高层要给中层承担责任的机会。
多数情况下，总经理们的挑战是：能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚？能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧，有错误也没啥”？事实上，能够通过这两个挑战的总经理不是全部。
第三，给中层经理持续有效的辅导。
没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件，更需要有人在其成长的道路上不断提醒和辅导。那么，谁是最适合的导师？中层的上级！中层的上级和中层接触频繁，对中层的职责、任务、长处、短处、脾气、禀性了解深刻，这是有效辅导的重要条件。另外，下属进步是上级责无旁贷的使命，上级也会从下级的进步当中受益无穷，所以总经理不断给中层持续有效的辅导就变得天经地义。对于总经理，你必须有耐心，能坚持不断地提醒和提示；
你必须有勇气，不畏惧下属的微词和抵触；你必须有魅力，能让下属接受你的为人和思想；你必须有能力，能比中层看得更深更远。要做到以上几点，总经理必须不断提升自己、约束自己、修炼自己。
那对于中层的培养，要注意几个问题：
首先，培养要突出实战性。
传统的MBA、EMBA的培训，仍以传统的理论教育为主，缺乏实战，与实际脱节，并没有解决中间执行层的问题！因此，贴近市场、建立实战性的培养模式是至关重要的。
第二，针对性地培养是关键。
对于中层管理者，由于不同岗位职能、不同经历的原因，能力和要求上各有不同。因此对他们的培养中，必须要注重针对性和个性化，从计划能力、组织能力、领导能力、控制能力上进行全面评估，各取所需，从而生成适当的培养计划。这样对症下药的培养与学习，对最终的学习效果评估才更清晰。
第三，培训内容设置要系统性。
如今，系统管理是一种竞争优势，系统性地建立必需的管理框架，是对每个管理者最基本的要求。
第四，所学要能有效转化。
在追求效益的今天，企业越来越关注培训效果的实现以及企业效益的提升。没有转化就是白学，因此这就要求必须有一套完善的知识转化体系，使知识真正落地并转化为生产力。
今天，90%的民营企业遇到的最大障碍，就是团队！
对于很多中小民营企业老板来说，身后空无一人，一路走来，都是孤军奋战，身边团队的人换了一批又一批，能指望的人少之又少。
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